第二十九章 苹果零售店：天才吧和锡耶纳砂岩
顾客体验
乔布斯痛恨让出任何控制权，如果问题还涉及顾客体验，他更想亲自操刀。但他却碰到了一个难题：从产品研发到产品抵达顾客手中，有一个环节是他无法控制的，那就是顾客在商店里购买苹果产品的体验。
与字节电脑商店的合作已成往事。电脑销售正从本地电脑专卖店转移到大型连锁店和大卖场。但连锁店和大卖场的大多数店员都不太懂电脑，也没有什么动力向顾客介绍苹果产品的特点。正如乔布斯所言：“销售人员所关心的只是50美元的销售提成。”其他品牌的电脑都相去无几，普通至极，而苹果电脑却有很多创新功能，价格也更高。乔布斯不希望iMac跟戴尔和康柏的电脑被摆在同一个货架上，不希望一知半解的店员机械地向顾客复述每款产品的规格。乔布斯回忆说：“如果不能想办法把苹果的理念传递给商店里的顾客，那我们就完蛋了。”
纽约第五大道的苹果零售店
于是，1999年底，乔布斯开始进行秘密考察，四处寻访可以开发苹果零售店的管理人才。其中一位候选人热爱设计，对零售工作也拥有天生的率真激情。这个人就是当时塔吉特公司的销售规划副总裁罗恩·约翰逊。约翰逊在塔吉特主要负责营销一些外观独特的产品，比如美国建筑师迈克尔·格雷夫斯（Michael Graves）知名的设计作品茶壶。约翰逊回忆起跟乔布斯首次见面的情景：“史蒂夫非常容易沟通。他穿着高领毛衣和破旧的牛仔裤，突然进来坐下，开始就为什么需要别具一格的零售店侃侃而谈。他告诉我，苹果要凭借创新获胜，而要达到这个目标，苹果就必须把自身的创新之处传达给顾客。”
2000年1月，约翰逊再次前往苹果接受第二轮面试，乔布斯建议两个人出去走走。他们早上8：30来到拥有140家商铺的斯坦福购物中心。在那个时间点商铺都还没开门，于是他们在商场里一边上上下下地闲逛，一边讨论各种问题：购物中心的布局理念是什么？大型百货商店扮演的角色与其他商店有什么不同？一些专卖店为什么能大获成功？
10点一到，商铺纷纷开始营业，他们继续边走边聊。他们走进美国知名休闲品牌艾迪堡（Eddie Bauer）专卖店。这个门店有两扇门，一扇对着购物中心内部，另一扇直通外面的停车场。看完这个专卖店后，乔布斯做出决定：苹果零售店只能设一扇门，这样才能更好地控制顾客体验。他们两个也都觉得艾迪堡专卖店过于狭长，认为应该让顾客一进门就能直观地把握整家店的布局。
斯坦福购物中心并没有科技产品专卖店，约翰逊解释了原因：传统观念认为，因为消费者购买电脑等大件商品的频次很低，所以他们愿意开车到没那么方便的地方选购，那里的店租通常便宜不少。乔布斯并不同意这种做法，他认为就算租金再贵，苹果零售店也应该开在购物中心里或者热闹的主街上，也就是人群熙来攘往的“黄金地段”。他说：“我们可能无法让他们特意开车10千米来看我们的产品，但我们可以让他们只需走上几米就能进入苹果零售店。”乔布斯表示，尤其是对微软Windows系统的使用者，要善于“诱敌深入”：“如果我们的零售店设计得足够有吸引力，他们碰巧路过时，就会在好奇心的驱使下走进店里。一旦我们有机会向他们展示我们的产品，我们就赢了。”
约翰逊认为，店面规模可以体现品牌的重要性。他问：“苹果有Gap那么大牌吗？”乔布斯说，苹果要大得多。约翰逊回答，这样的话，苹果零售店的面积应该比Gap的大。“否则这个品牌就看起来无足轻重。”乔布斯跟他讲述了迈克·马库拉的格言：一个好的公司必须懂得如何“灌输”——公司所做的一切，从包装到营销，必须能够传达自己的价值观和重要性。约翰逊很喜欢这个理念，认为它非常适用于公司的零售店。他预言称：“零售店将成为品牌最强有力的实体表达。”约翰逊说，自己在年轻的时候去过拉夫·劳伦设立在曼哈顿第72街和麦迪逊街交界处的专卖店，那家专卖店有优雅的木纹墙面，摆满了艺术品，宛若一栋豪宅。“每当我买Polo衫时，我就会想到那座豪华的门店，这个店是拉夫的设计理念最具体的呈现。德雷克斯勒对Gap也采取了同样的策略。一想到这个品牌，我就能立刻联想到Gap门店：空间巨大，洁净无瑕，木质地板，白色墙面，各类衣物整齐叠放。”
考察结束后，他们开车回到苹果，坐在会议室把玩公司的产品。当时，苹果的产品线并不多，不足以摆满传统商店的货架，但这也是一个优势。他们认为零售店可以把产品种类的少而精作为特色，充分展示简约通透的风格，同时为产品的试用提供大量空间。约翰逊说：“大多数人不熟悉苹果的产品，他们觉得苹果似乎有点儿像狂热的宗教团体。我们应该改变人们的这种印象，打造炫酷感，实现的方式就是把零售店设计成可以让大家自由试用的地方。”这些零售店将传递苹果产品的精神内核：有趣、轻松、创意十足，而且只会让人觉得时髦，不会让人觉得难以亲近。
样板店
当乔布斯最终向苹果董事会提出开零售店的想法时，董事会并无兴趣：捷威电脑公司（Gateway）就是在郊区开了几家零售店之后一蹶不振的。乔布斯之所以认为苹果的零售店会做得更好，只是因为苹果零售店将开在租金更贵的地方——这个逻辑显然没什么说服力。“非同凡想”和“向疯狂的人致敬”是不错的广告词，但董事会觉得不应该将其作为公司战略的指导方针。2000年加入苹果董事会的美国基因泰克公司（Genetech）首席执行官阿特·莱文森回忆说：“我听了之后直挠头，觉得这个想法太疯狂了。”埃德·伍拉德也心存疑虑：“我们是一家小公司，在市场上微不足道。我说我觉得不能支持开零售店的想法。捷威电脑已经尝试了，也失败了，而戴尔在没有商店的情况下采取直接邮购的方式却获得了成功。”乔布斯对董事会的种种质疑置若罔闻。上次董事会跟乔布斯意见不一致的时候，他的做法就是撤换大部分董事会成员。而这一次，由于厌倦了与乔布斯的拉锯战，也出于一些私人原因，伍拉德决定辞去苹果董事长的职务。但在他正式卸任之前，董事会已经批准设立4家苹果零售店的试运营计划。
董事会里的确有一个人支持乔布斯。1999年，乔布斯邀请“零售王子”米拉德·“米奇”·德雷克斯勒（Millard “Mickey” Drexler）加入苹果董事会。出身于纽约布朗克斯区的德雷克斯勒是Gap的首席执行官，他一举把这个死气沉沉的连锁店变成了美国休闲文化的标志。他是世界上为数不多的在设计、品牌形象和消费者需求方面与乔布斯并驾齐驱的企业领袖。此外，他还坚持采取端到端控制的策略：Gap专卖店只销售Gap的产品，而Gap的产品几乎只在Gap专卖店销售。德雷克斯勒说：“我之所以不把产品放在百货商店，是因为我无法忍受不能控制自己产品的情况。从生产到销售，我需要充分掌控每一个环节。史蒂夫也是这样的人，我想这就是他拉我进董事会的原因。”
德雷克斯勒给乔布斯提了一个建议：在苹果总部附近，完全按照正式店面的设计装修，秘密打造一家样板零售店，然后在那里进行实地体验，不断创新改进，直到完全满意为止。于是，约翰逊和乔布斯在库比蒂诺租了一个空置的仓库。在接下来的6个月里，每逢星期二，他们都会在仓库召开一上午的头脑风暴会议，一边踱步，一边完善他们的零售理念。这里跟艾夫的设计工作室很相似，也是乔布斯静心独处的避风港。因为乔布斯注重视觉感受，他可以通过触摸和观察各种细节的迭代，不断提出创新方案。乔布斯回忆说：“我喜欢自己在那里闲逛，只是随便看看，感受一下。”
有时他会请德雷克斯勒、埃里森和其他几个他信赖的朋友来看阶段性成果。埃里森说：“有好多个周末，他不是让我去看《玩具总动员》新完成的片段，就是让我去仓库看样板店。他对美学和服务体验的每个细节都超级痴迷。最后我不得不对他说：‘史蒂夫，如果你再让我去那个零售店，我就不过去找你了。’”
埃里森的甲骨文公司正在开发手持式结账系统软件，有了这个系统，就无须再设置收款台。每次见面时，乔布斯都会催促埃里森尽力简化结账流程，取消一些不必要的步骤，比如要用户出示信用卡或打印收据等。埃里森说：“看一下苹果的零售店和产品就能知道，史蒂夫对‘简约之美’有多么执着，连零售店的结账流程也必须符合包豪斯美学和绝妙的极简主义。这意味着中间的步骤要简化到极致。史蒂夫向我们提供了精准的配方，要我们按照他的配方来设计结账的流程。”
德雷克斯勒受邀去参观样板店时，提出了一些批评意见：“我觉得这个空间太显杂乱，不够干净利落，有太多分散注意力的建筑结构和色彩。”他强调说，顾客应该一走进零售空间，简单扫视一下，就能够对整个空间的动线了然于心。乔布斯同意他的看法：简约明快，去除令人分心的事物，是优秀销售空间的关键，这一点跟产品一样。德雷克斯勒说：“从那之后，乔布斯抓住关键点进行了修正，成功为零售店定调。他的愿景是控制与产品有关的一切体验，无论是产品设计、制造，还是销售。”
2000年10月，就在约翰逊觉得零售店的设计布局即将大功告成之际，他突然在一次星期二的例会前半夜惊醒，脑子里闪现出一个可怕的想法：他们犯了根本性错误。零售店的布局是围绕苹果的每一条主要产品线展开的，为PowerMac、iMac、iBook和PowerBook单独设立了专属区域。但乔布斯已经开始探索一个新的概念——他想把电脑打造成个人数字活动的中心。换句话说，你的电脑可以处理你相机拍摄的视频和图片，也许有一天也可以管理你的音乐播放器和其中的歌曲，或者管理你阅读的书和杂志。约翰逊茅塞顿开：零售店不仅应该围绕公司的四条电脑生产线进行展示，还应该根据消费者的数字活动进行设计铺排。“例如，我觉得应该再设立一个电影区，让各种机型的Mac和PowerBooks运行iMovie，并展示如何把视频从摄像机里导入电脑中，并在电脑上进行剪辑。”
那个星期二，约翰逊早早地来到了乔布斯的办公室，告诉他自己突然意识到他们需要重新调整商店的布局。他听说过乔布斯生起气来会出言不逊，但这次才算第一次真正领教了老板的脾气。乔布斯大发雷霆：“你知道这样调整会带来多大的变动吗？我为了这家店，拼命忙了半年，而现在你却想全部推倒重来！”他吼了几句，突然安静了下来。“我好累，我不知道还有没有心力再从头开始设计一家店了。”
约翰逊无言以对，而乔布斯也希望他继续闭嘴。当时，大家已经聚集在样板店，准备参加星期二的例会了。在开车前往样板店的途中，乔布斯要求约翰逊不要再说一个字，无论是对他，还是对团队的其他成员。于是，在这7分钟的车程里，两个人一直沉默不语。等他们到达样板店时，乔布斯的大脑已经完成了对各种信息的处理。“我知道罗恩是对的。”他回忆说。因此，会议一开始，乔布斯就开门见山地说：“罗恩觉得我们完全搞错了。他认为零售店不应该围绕苹果的产品线来规划，而是应该根据消费者的行为活动来设计。”约翰逊听了惊讶不已。乔布斯停顿了一下，继续说道：“他说的是对的。”他宣布，他们将重新调整布局，尽管这意味着原本计划在1月推出的零售店可能将被推迟3~4个月。“我们必须确保旗开得胜，一举成功。”
乔布斯很喜欢分享自己此前的经历：他每次大获成功，都是因为在关键时刻按下倒带按钮。每一次，他都会发现一些并不完美的部分，然后不得不返工重来，直至一切都无可挑剔。那天，他跟团队讲了同样的话。他以《玩具总动员》为例，胡迪这个角色原本是个浑蛋，但他们在最后关头重写了剧本；而在第一代Mac的研发过程中，也出现过几次类似的情况。他说：“如果有些东西没做对，你不能视而不见、放任不管，想着以后再来处理。那是其他公司的做法，不是苹果的做法。”
2001年1月，在调整后的样板店终于完成后，乔布斯首次邀请董事会前去参观。他先是在会议室的白板上画图演示了设计的理念，然后带着董事会成员乘坐面包车，开往3千米外的仓库。董事会成员看到乔布斯和约翰逊打造的样板零售店后，一致同意继续推进设立零售店的计划。董事会认为，零售店将会把零售和品牌形象之间的关系提升到新的高度，还将确保消费者不会仅仅把苹果电脑看作像戴尔或康柏那样的大众商品。
不过，大多数外界专家都不看好苹果零售店。《商业周刊》发表评论，题为“对不起，史蒂夫，苹果零售店注定失败，原因在这里”，文中写道：“也许史蒂夫·乔布斯是时候停止‘非同凡想’了。”苹果前首席财务官约瑟夫·格拉齐亚诺（Joseph Graziano）在接受采访时指出：“苹果的问题在于，他们仍然认为实现增长的方式是在一个已经满足于奶酪和饼干的世界里提供鱼子酱。”零售顾问戴维·戈德斯坦（David Goldstein）断言：“我认为，不出两年，他们就会为这个错误的做法付出痛苦而沉重的代价，然后关门大吉。”
木头，石材，钢材，玻璃
2001年5月19日，首家苹果零售店在弗吉尼亚州的泰森角（Tyson’s Corner）开业，店内选用亮闪的白色柜台，浅色木地板，墙上悬挂着一幅巨型海报，约翰·列侬和小野洋子在床上相依而坐，上面写有“非同凡想”的字样。怀疑论者大错特错了。捷威电脑零售店当时每周的客流量只有250人次左右。而到了2004年，苹果零售店平均每周的客流量已经达到5400人次。苹果零售店当年的营收高达12亿美元，创下了零售业营收突破10亿美元的里程碑式的新纪录。埃里森公司开发的结账软件可以汇总各个零售店的销售额，每4分钟更新一次，为整合生产、供应和销售渠道提供了即时的信息。
渐渐地，苹果零售店遍地开花，业务蒸蒸日上，但乔布斯依然事必躬亲，继续参与零售店发展的方方面面。李·克劳回忆道：“首批零售店刚开业时，在一次营销会议上，史蒂夫让我们花半个小时决定店内厕所的标志应该使用哪种灰色。”苹果旗舰店的设计方案由波林——赛温斯基——杰克逊建筑设计公司（Bohlin Cywinski Jackson）负责提供，但主要决策权还是在乔布斯手里。
乔布斯尤其关注楼梯的设计，苹果零售店楼梯的设计风格和他以前为NeXT办公楼设计的楼梯如出一辙。每到一个正在修建的门店，乔布斯都会对楼梯提出调整建议。楼梯的两项专利申请书都把他列为主要发明人，一个是全透明的玻璃阶梯设计，其中包括玻璃混合钛支架；另一个是施工系统，采用了多层玻璃压制而成的整块承重玻璃。
1985年，被苹果驱逐的乔布斯曾去意大利散心。当时，佛罗伦萨人行道上的灰色石头给他留下了深刻的印象。2002年，乔布斯开始慢慢觉得零售店浅色木地板的视觉效果平淡无奇，想将地板换成他在意大利见过的那种石板（微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默不可能对类似的细节如此担忧）。一些同事强烈建议用混凝土来仿制出石材的颜色和纹理，这样可以把造价降低90%，但乔布斯坚持使用天然石材。他选择的皮特拉锡耶纳砂岩呈灰蓝色，纹理细腻，来自佛罗伦萨郊外的菲伦佐拉城卡松家族采石场。约翰逊说：“从山上开采的原材料中，我们选中的不过3%，因为只有极少的石材符合我们对颜色、纹路和纯度的要求。史蒂夫对颜色和品质极为挑剔。”为了达到乔布斯的要求，佛罗伦萨的设计师精心选择符合要求的石材，亲自监督将石材切割成合适的瓷砖的过程，确保每块瓷砖都依次贴上标签，这样在最终施工完成时，相邻的石材纹理才可以完美衔接。约翰逊说：“一想到零售店的地砖和佛罗伦萨人行道上用的石头一模一样，你就可以确信：这些石板一定经得起时间的考验。”
苹果零售店的另一个特色是“天才吧”（Genius Bar）。这个想法来自约翰逊和他的团队。在一次为期两天的度假会议中，约翰逊请每个人描述一下自己享受过的最好的服务，几乎每个人都提到了在四季酒店和丽思卡尔顿酒店的美好体验。因此，约翰逊安排前五家零售店的经理参加了丽思卡尔顿酒店的培训项目。由此，他们孕育了一个主意，就是把酒店的礼宾服务与吧台服务相结合，在零售店提供类似服务。约翰逊向乔布斯汇报了这个想法：“我们让最聪明能干的Mac专家来提供服务怎么样？可以取名‘天才吧’。”
乔布斯认为这一想法匪夷所思，甚至对其名字也表示反感：“你不能管他们叫‘天才’，他们是极客，根本不会跟人打交道，不可能做好‘天才吧’的工作。”听了乔布斯的话，约翰逊以为该想法就此胎死腹中了，但第二天他碰到了苹果的总法律顾问，总顾问说：“对了，史蒂夫刚刚让我去给‘天才吧’这个名字注册了一个商标。”
曼哈顿第五大道的苹果零售店于2006年开业，这家门店集中体现了乔布斯对设计的激情和品位。门店外观呈立方形，设有标志性的楼梯和玻璃结构，通过极简的外形投射最有力的品牌形象，用约翰逊的话说：“这完全是史蒂夫的店。”零售店24小时营业，全年无休，开业第一年的客流量就达到每周5万人次，充分证明在黄金地段开店的策略是正确的（还记得捷威电脑的周客流量吗？250人次）。乔布斯在2010年自豪地说：“这家店的单位面积营收超过了全球任何一家店。总营收——营收总额，而非单位面积营收——也超过了纽约的任何一家店，包括萨克斯百货和布鲁明戴尔百货。”
乔布斯还把产品发布会的声势带到了新店开业环节，打造出激动人心的氛围。很多人会专门赶到有新店开业的城市，彻夜排队，只为成为首批进店的顾客。一个名叫加里·艾伦（Gary Allen）的苹果爱好者还建了一个网站，专门供苹果零售店的粉丝交流互动，他写道：“我第一次整夜排队是在帕洛阿尔托，那还是听了我儿子的建议，他当时只有14岁。排队变成了一场很有意思的社交活动。后来，我和儿子又一起参加过好几次通宵排队活动，其中5次是在国外。我们也因此认识了很多有趣的人。”
2011年7月，在首批苹果零售店开业整整10年以后，苹果在全球共开设了326家零售店，其中最大的一家位于伦敦科文特花园，最高的一家位于东京银座。每家门店的平均年营收为3400万美元，2010财年的销售总额更是高达98亿美元。但零售店的作用远不止于此。零售店的销售额虽然只占苹果营收总额的15%，但却打造了热度和品牌效应，为公司的整体发展做出了很大的间接贡献。
2011年，即使在与癌症抗争期间，乔布斯也会花时间构思未来的零售店项目，比如他想在纽约中央车站打造一个零售店。一天下午，他向我展示了一张第五大道零售店的照片，指着两边的18块玻璃说：“这是当时玻璃技术的最高水平。为了生产这些玻璃，我们还自己制造了高压脱泡机。”然后他拿出一张图纸，上面的设计方案用4块巨大的玻璃板取代了那18块玻璃。这是他的下一步设想，他再一次对美学和科技的结合提出挑战。“如果用我们现在的技术，就必须把立方体的高度调低30厘米，但我不想这样做，所以我们要在中国制造新一代高压脱泡机。”
约翰逊对这个想法持保留意见。他认为18块玻璃其实比4块更好看：“门店现在的外观比例正好与通用汽车公司大楼的柱廊配合得天衣无缝，整个建筑闪闪发光，就像一个珠宝盒。我觉得如果玻璃的透明度太高，会过犹不及。”他跟乔布斯讨论过这个问题，结果当然是枉费口舌。约翰逊表示：“当科技的进步带来创新的可能性时，史蒂夫一定会先试为快。对史蒂夫来说，越少越好，越简单越好，越先进越好。用更少的元素建造一个玻璃盒子既体现了简约，又能站在技术的前沿，无论是对于产品还是对于零售店，这都是史蒂夫追求的境界。”