22 颠覆英特尔
詹姆斯·奥尔沃斯（James Allworth），《英特尔的颠覆现在已经完成》（Intel's Disruption Is Now Complete），Medium，2020年11月11日，https://jamesallworth.medium.com/intels-disruption-is-now-complete-d4fa771f0f2c。阿诺德·萨克雷和大卫·布罗克采访克雷格·巴雷特，加利福尼亚州圣克拉拉，2005年12月14日和2006年3月23日，费城，化学遗产基金会（Chemical Heritage Foundation），口述历史记录0324。 安迪·格鲁夫告诉哈佛商学院最著名的教授克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）：“听着，克莱顿，我很忙，我没有时间读学术界的胡言乱语。” 几年后，他们二人登上了《福布斯》（Forbes）的封面，克里斯滕森身高6英尺8英寸，格鲁夫秃顶的脑袋几乎没有碰到克里斯滕森的肩膀。但格鲁夫的气场超过了他周围的所有人。他的长期副手形容他，是一个“极具斗志的匈牙利人”，“啃着对方的脚脖子，挑战他们，对他们大喊大叫，尽可能使劲推”。 格鲁夫的坚韧精神使英特尔免于破产，并使英特尔成为世界上最赚钱、最强大的公司之一。
安迪·格鲁夫，《只有偏执狂才能生存》，Currency出版社，1999年，第117-118页。 克里斯滕森教授以其“颠覆性创新”理论而闻名。在这一理论中，新技术公司会取代现有的公司。随着DRAM业务的下滑，格鲁夫意识到，英特尔曾经是创新的代名词，现在却被颠覆了。20世纪80年代初，格鲁夫担任英特尔总裁，负责公司日常运营，尽管摩尔在英特尔仍然扮演着重要角色。格鲁夫在他的畅销书《只有偏执狂才能生存》中，描述了他的管理哲学：“担心竞争、担心破产、担心被人误解、担心丢掉工作，这些担忧都是强大的动力。”经过一天漫长的工作后，正是担忧让格鲁夫不断翻阅信件或与下属通电话，他担心自己错过了产品延期或对产品不满意的客户的消息。 从表面上看，格鲁夫正在实现美国梦：一个曾经穷困潦倒的难民变成了一个科技巨头。在这个硅谷的成功故事中，一个匈牙利流亡者为了躲避苏联和纳粹军队，童年时期流浪在布达佩斯街头。
安迪·格鲁夫，《只有偏执狂才能生存》，第88-90页。罗伯特·伯格曼，《褪色的记忆：动态环境中战略企业存在的过程理论》（Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exist in Dynamic Environments），《行政科学季刊》（Administrative Science Quarterly），第39卷，第1期，1994年3月，第41页。 格鲁夫意识到英特尔销售DRAM芯片的商业模式已经完蛋。DRAM的价格可能会从价格暴跌中复苏，但英特尔将永远无法夺回市场份额。英特尔被日本生产商“颠覆”了。它要么自我颠覆，要么失败。英特尔要想退出DRAM市场，感觉是不可能的。英特尔是存储芯片的先驱，对于英特尔来说，承认失败将是一种耻辱。一名员工表示，这就像福特决定离开汽车行业一样。格鲁夫感到疑惑：“我们怎么能放弃自己的身份？”在1985年的大部分时间，他都坐在英特尔圣克拉拉总部的戈登·摩尔办公室里，两个人凝视着窗外远处大美洲游乐园的摩天轮，希望内存市场能够像摩天轮上的一间小屋一样，最终会触底后再次盘旋上升。
格里·帕克，《英特尔赢得IBM个人电脑合同》（Intel's IBM PC Design Win），格里·帕克的Word Press博客（Gerry Parker's Word Press Blog），2014年7月20日，https://gerrythetravelhund.wordpress.com/tag/ibm-pc/。吉米·马赫，《IBM个人电脑的完整历史，第一部分：世纪交易》（The Complete History of the IBM PC，Part One: The Deal of the Century），ars TECHNICA，2017年6月30日，https://arstechnica.com/gadgets/2017/06/ibm-pc-history-part-1/。《IBM个人电脑的诞生》（The Birth of the IBM PC），https://www.ibm.com/ibm/history/exhibits/pc25/pc25_birth.html。《IBM个人电脑发布》（IBM Personal Computer Launch），华尔道夫-阿斯托利亚，2019年1月23日。 但灾难性的DRAM市场数据是无法否认的。英特尔永远不会在内存中赚到足够的钱来证明新投资的合理性。不过，在不大的微处理器市场，英特尔是一个领导者，而日本公司仍然落后。这个领域的发展为英特尔提供了一线希望。1980年，英特尔与美国计算机巨头IBM签订了一份小额合同，为一种叫作个人电脑的新产品制造芯片。 IBM与一位名叫比尔·盖茨（Bill Gates）的年轻程序员签订了合同，让他为计算机的操作系统编写软件。1981年8月12日，在华尔道夫-阿斯托利亚大宴会厅，衬着华丽的壁纸和厚厚的窗帘背景，IBM宣布推出个人电脑，价格为1565美元，包括一台笨重的电脑、一台大屏幕显示器、一个键盘、一台打印机和两个软盘驱动器。 里面还有一个小小的英特尔芯片。
阿诺德·萨克雷和大卫·布罗克采访克雷格·巴雷特，加利福尼亚州圣克拉拉，2005年12月14日和2006年3月23日。安迪·格鲁夫，《只有偏执狂才能生存》，第88-92页。 微处理器市场似乎肯定会增长，但微处理器的前景要超过当时占芯片销售大部分的DRAM，似乎难以想象，格鲁夫的一位副手回忆道。 格鲁夫别无选择。格鲁夫问想继续生产DRAM芯片的摩尔：“如果我们被开除，并且董事会任命了新首席执行官，你认为他会怎么做？”摩尔底气不足地承认：“他会让我们摆脱存储器。”最后，英特尔决定放弃存储器，将DRAM市场拱手让给日本，专注于个人电脑微处理器。对于一家以DRAM起家的公司来说，这是一次大胆的赌博。在克里斯滕森的理论中，“颠覆性创新”听起来很有吸引力，但在实践中令人极度痛苦。格鲁夫回忆道，这是一个“咬紧牙关”和“充满争吵”的时代。 颠覆是显而易见的。如果创新真的奏效的话，这也需要数年的时间。
伊丽莎白·科克兰，《英特尔首席执行官安迪·格鲁夫靠边站》（Intel CEO Andy Grove Steps Aside），《华盛顿邮报》，1998年3月27日。采访英特尔前员工，2021年。 在等待看他在个人电脑上的赌注是否奏效的时候，格鲁夫以罕见的冷酷展示了他的偏执狂性格。员工需要在早上8点整开始上班，任何迟到的人都会受到公开批评。员工之间的分歧通过格鲁夫称之为“建设性对抗”的策略得以解决。 他的副手克雷格·巴雷特（Craig Barrett）打趣地说，他的管理技巧是“抓住某人，用大锤猛击其头部”。
克里斯托夫·勒库尔，《面对日本挑战：英特尔制造业的复兴》（Confronting the Japanese Challenge: The Revival of Manufacturing at Intel），《商业史评论》（Business History Review），2019年7月。莱斯利·柏林，《微芯片背后的人》，第180页。 这不是硅谷众所周知的那种随心所欲的文化，但英特尔需要一名军士。英特尔的DRAM芯片面临着与其他美国芯片制造商相同的质量问题。当在DRAM上赚到钱时，英特尔是通过一种新的设计率先进入市场的，而不是成为大规模生产的领导者。诺伊斯和摩尔一直专注于维护尖端技术。但诺伊斯承认，他总是觉得“风险部分”比“控制部分”更有趣。 格鲁夫和其他人一样热衷于解决公司的生产问题，这是摩尔于1963年首次将他带到仙童的原因。当格鲁夫跟随诺伊斯和摩尔来到英特尔时，他被赋予了同样的角色。格鲁夫受到一种挥之不去的担忧的驱使，他的余生都沉浸在公司制造流程和业务的每一个细节中。
勒库尔，《面对日本挑战：英特尔制造业的复兴》，第363-364页。阿诺德·萨克雷和大卫·布罗克采访克雷格·巴雷特，加利福尼亚州圣克拉拉，2005年12月14日和2006年3月23日。理查德·S.特德洛（Richard S. Tedlow），《安迪·格鲁夫：美国商业偶像的生活与时代》（Andy Grove: The Life and Times of an American Business Icon），企鹅出版社，2007年，第203页。 在格鲁夫的重组计划中，第一步是裁减英特尔超过25%的员工，关闭硅谷、俄勒冈州、波多黎各和巴巴多斯的工厂。格鲁夫的副手形容他老板的做法是，“噢，天哪，解雇这两个人，不留后路，终止业务”。他无情而果断，这是诺伊斯和摩尔永远无法做到的。第二步是让制造业运转起来。格鲁夫和巴雷特无情地模仿日本的制造方法。一名下属回忆道：“巴雷特总是拿着一根棒球棍去制造部，他说‘该死！我们是不会被日本人打败的’。”他强迫工厂经理访问日本，并告诉他们：“这是你们应该做的。”
克里斯托夫·勒库尔，《面对日本挑战：英特尔制造业的复兴》，第363、364、369、370页。阿诺德·萨克雷和大卫·布罗克采访克雷格·巴雷特，加利福尼亚州圣克拉拉，2005年12月14日和2006年3月23日，第65、79页。 英特尔的新制造方法被称为“精确复制”。一旦英特尔确定了一套特定的生产流程最有效，该流程就会在英特尔其他工厂中复制。在此之前，工程师们曾为调整英特尔的工艺而自豪。现在，他们被要求不要思考，而是复制。有人回忆道：“这是一个巨大的文化问题。”因为自由的硅谷风格被严谨的装配线取代。巴雷特承认：“我被视为独裁者。”但“精确复制”起了作用：英特尔的成品率大幅上升，制造设备的使用效率提高了，成本也降低了。该公司的每一个工厂都开始不像研究实验室，更像一台经过精心调试过的机器。
特蕾泽·泼莱蒂（Therese Poletti），《关键错误：IBM的困境为微软、英特尔打开了大门》（Crucial Mistakes: IBM's Stumbles Opened Door for Microsoft，Intel），《芝加哥论坛报》（Chicago Tribune），2001年8月13日。 格鲁夫和英特尔也很幸运。20世纪80年代初，一些有利于日本生产商的结构性因素开始转变。从1985年到1988年，日元对美元的汇率翻了一番，这使得美国的出口商品更便宜。20世纪80年代，美国的利率急剧下降，从而降低了英特尔的资金成本。与此同时，总部位于得克萨斯州的康柏电脑（Compaq）在IBM的个人电脑市场上大展拳脚，因为人们意识到，尽管很难编写操作系统或制造微处理器，但将个人电脑组件组装到一个机箱中相对简单。康柏推出了使用英特尔芯片和微软软件的个人电脑，其价格远低于IBM的个人电脑。到20世纪80年代中期，康柏和其他“克隆”IBM个人电脑的公司，其电脑销量超过了IBM。 随着每间办公室和许多家庭都用上了电脑，电脑价格急剧下降。除了苹果电脑，几乎每一台电脑都使用英特尔的芯片和微软的Windows（视窗操作系统）软件，两者被设计成能够顺畅地协同工作。英特尔进入个人电脑时代，实际上垄断了个人电脑的芯片销售。
格鲁夫对英特尔的重组是硅谷资本主义的典型案例。他意识到该公司的商业模式已经被打破，并决定通过放弃英特尔创建的DRAM芯片来“颠覆”英特尔。该公司在个人电脑芯片市场上建立了垄断地位，每一两年就会发布新一代芯片，以提供更小的晶体管和更强的处理能力。格鲁夫相信，只有偏执狂才能生存。与其说是创新或专业知识拯救了英特尔，还不如说是格鲁夫的偏执狂拯救了英特尔。